„Die Unterschiede zwischen den Führungsebenen sind bemerkenswert“, sagt Dr. Yusuf Erdogan, Country Lead Digital & Technology bei Expleo Deutschland. „Sie legen nahe, dass die KI-Governance in vielen Unternehmen nicht über alle Ebenen hinweg harmonisiert ist – je nachdem, wie nah die jeweiligen Führungskräfte am operativen Einsatz der Technologie sind.“

Erdogan sieht darin ein Warnsignal: „Governance ist nur dann wirksam, wenn sie in der gesamten Organisation verankert ist. Richtlinien und Kontrollmechanismen allein schaffen noch kein Vertrauen. Mitarbeitende und Führungskräfte müssen verstehen, wie KI eingesetzt wird, welche Regeln gelten und wie im Ernstfall gehandelt wird.“

Cyberrisiken werden auf unteren Führungsebenen kritischer bewertet

Die unterschiedliche Wahrnehmung von Risiken zeigt sich auch bei einem weiteren Aspekt der Befragung. So machen sich lediglich 47 Prozent der Eigentümer und Unternehmensinhaber Gedanken über die Cybersecurity-Risiken von KI, während dieser Wert im Junior-Management bei 65 Prozent liegt.

„Interessant ist, dass ausgerechnet die Führungskräfte, die näher am operativen Geschäft arbeiten, häufig kritischer auf potenzielle Risiken blicken“, erklärt Erdogan. „Dies kann darauf hindeuten, dass Gefahren dort besonders sichtbar werden, wo KI im Arbeitsalltag konkret eingesetzt wird. Für Unternehmen entsteht daraus die Aufgabe, Governance, Sicherheitsmaßnahmen und Verantwortlichkeiten transparent über alle Hierarchieebenen hinweg zu kommunizieren.“

Sentiment-Index steigt leicht an

Trotz bestehender Zweifel an der Governance und dem Risikomanagement bleibt die allgemeine Stimmung bezüglich KI positiv. So stieg der europäische AI-Pulse-Sentiment-Score im Mai leicht auf 67 Punkte, nachdem er im April bei 66 Punkten gelegen hatte. Die Werte der drei untersuchten Länder bewegen sich dabei auf einem ähnlich hohen Niveau.

„Die stabile Stimmung zeigt, dass Unternehmen weiterhin großes Vertrauen in die Möglichkeiten und Potenziale von KI haben“, sagt Erdogan. „Der Optimismus bleibt bestehen. Gleichzeitig wächst das Bewusstsein dafür, dass Vertrauen langfristig nur durch Sicherheit, Transparenz und gute Governance abgesichert werden kann.“

Kernaussagen

• 85 Prozent der Eigentümer und Unternehmensinhaber sind überzeugt, dass ihre Organisation im Fall eines KI-Vorfalls eine verantwortungsvolle Governance nachweisen könnte; im Junior Management sind es nur 53 Prozent
• Die Sorge über Cybersecurity-Risiken von KI ist im Junior Management deutlich stärker ausgeprägt als bei Eigentümern und Unternehmensinhabern (65 Prozent vs. 47 Prozent)
• Die Ergebnisse deuten auf unterschiedliche Wahrnehmungen von KI-Governance innerhalb von Organisationen hin
• Der europäische AI-Pulse-Sentiment-Score steigt leicht auf 67 Punkte

Zur AI-Pulse-Studie

Die „Expleo AI Pulse“-Umfrage wird seit August 2025 jeden Monat in Deutschland, Großbritannien und Frankreich durchgeführt und liefert repräsentative Stimmungsbilder zum Einsatz von Künstlicher Intelligenz in Unternehmen. Die aktuelle Ausgabe basiert auf der zehnten Erhebungswelle (Feldphase: Mai 2026). Pro Land werden 200 Führungskräfte befragt, insgesamt sind es 600 Personen pro Monat. Die Teilnehmenden stammen aus den Branchen IT, Finanzdienstleistungen, Versicherungen, Handel, Ingenieurwesen sowie Transport und Logistik. Die Studie wird von der Insights-Agentur Opinium im Auftrag von Expleo durchgeführt. Umfangreiche Datensätze und zusätzliche Informationen sind auf Anfrage erhältlich.

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Kennzahlen – was ist das eigentlich?

Kennzahlen sind Zahlen, die Auskunft darüber geben, wie gut ein Unternehmen oder ein bestimmtes Projekt in der Vergangenheit performt hat. Sie sind häufig an finanzielle Zielsetzungen geknüpft und können sowohl von der Führungsebene als auch von den Mitarbeitern beeinflusst und über ein entsprechendes KPI Management organisiert werden. Die Definition von Kennzahlen ist also äußerst flexibel und hängt vom jeweiligen Unternehmen und seinen Zielen ab.

Eine gute Kennzahl muss mindestens eines der folgenden Kriterien erfüllen:

1. Sie muss messbar sein: Es sollte also möglich sein, die Zahl zu berechnen oder zu schätzen.
2. Sie sollte aktuell sein: Es sollte also möglich sein, die Zahl in der Gegenwart zu ermitteln.
3. Sie sollte relevant sein: Es sollte also möglich sein, die Zahl mit dem Unternehmensziel in Einklang zu bringen.
4. Sie sollte verfolgbar sein: Es sollte also möglich sein, die Entwicklung der Zahl über einen längeren Zeitraum hinweg zu beobachten.

KPI Management: Unternehmensziele definieren und messbare KPIs ableiten

Bevor Unternehmen KPIs definieren und ihr KPI Management aufsetzen können, müssen sie zunächst ihre Ziele identifizieren. Diese sollten realistisch, messbar und zeitlich begrenzt sein. Unternehmen sollten auch sicherstellen, dass ihre Ziele mit ihren strategischen Absichten übereinstimmen. Dies ist der erste und wichtigste Schritt bei der Erstellung eines KPI-Management-Systems.

Einige Beispiele für typische Unternehmensziele sind:

• Die Erhöhung des Umsatzes um X Prozent in den nächsten 12 Monaten
• Die Erhöhung der Kundenzufriedenheit um X Prozent in den nächsten 12 Monaten
• Die Reduzierung der Kosten um X Prozent in den nächsten 12 Monaten

Nachdem die Unternehmensziele identifiziert wurden, können die entsprechenden Kennzahlen im Sinne des KPI Managements abgeleitet werden. Wenn ein Unternehmensziel beispielsweise darin besteht, den Umsatz um X Prozent zu steigern, könnte ein möglicher KPI die Anzahl der verkauften Produkte sein. Besteht das Ziel dagegen darin, die Kundenzufriedenheit zu erhöhen, könnte ein möglicher KPI die Anzahl der positiven Kundenbewertungen beschreiben. Es ist wichtig, dass die Kennzahlen messbar sind, damit ein zielführendes KPI Management möglich ist. Nur so können Unternehmen ihren Fortschritt überwachen und feststellen, ob sie ihren Zielen näherkommen.

Fazit: Die richtigen Kennzahlen durch KPI Management sinnvoll nutzen

Kennzahlen sind ein wesentlicher Bestandteil jedes erfolgreichen Unternehmens. Sie geben Aufschluss über die Performance aller Mitarbeiter, Produkte und Prozesse und helfen dabei, Stärken und Schwächen zu erkennen. Doch nicht alle Kennzahlen sind gleichermaßen wichtig oder sinnvoll. Um das Beste aus ihnen herauszuholen, müssen Unternehmen also ein klares KPI Management entwickeln. Damit können sie die KPIs sorgfältig definieren und sie anschließend regelmäßig überprüfen und auswerten. Nur so lässt sich sicherstellen, dass die Verantwortlichen die richtigen Entscheidungen für ihr Unternehmen treffen.

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Auf diese Weise legt das digitale Dokumentenmanagement den Grundstein für eine zielführende Form der Prozessautomatisierung, die Mitarbeiter entlastet und Kosten für die Archivierung von Unterlagen einspart. Jedoch spielt nicht nur die Effizienz der internen Arbeitsprozesse bei der Prozessautomatisierung eine Rolle – auch die Vorgaben des Gesetzgebers müssen berücksichtigt werden. In der GoBD schreibt dieser unter anderem vor, dass Änderungen an Dokumenten in einer Weise erfolgen müssen, die Rückschlüsse auf den ursprünglichen Inhalt ermöglicht. Zudem muss nachvollziehbar sein, wer Änderungen durchgeführt hat. Dies lässt sich digital realisieren durch ein System zur Verwaltung von Zugriffsrechten in Kombination mit dem digitalen Dokumentenmanagement.

Ein solches System zur Prozessoptimierung lässt sich nach Bedarf des Unternehmens um weitere Funktionen erweitern. So können beispielsweise Lagerhaltung und Logistik durch entsprechende Software an das System angeschlossen werden, um Lieferbelege digital zu unterschreiben und automatisch zu archivieren. 

Fünf Schritte zur Prozessautomatisierung

Um einen Mehrwert durch Prozessautomatisierung zu erzielen, muss diese einem klaren Konzept folgen. Lösungen von der Stange sind zwar schnell einsatzfähig, liefern allerdings nur einen begrenzten Erfolg – schließlich ist jedes Unternehmen unterschiedlich. Nur weil eine Prozessautomatisierung möglich ist, muss diese nicht in jedem Fall sinnvoll sein.

Schritt 1: Bestandsaufnahme

Zuerst sollte man daher klären, was für eine Lösung zur Prozessautomatisierung das Unternehmen benötigt. Dabei liegt das Hauptaugenmerk darauf, welche Prozesse zu automatisieren sind und wie dies zu realisieren ist. Unternehmen, die Homeoffice anbieten, sollten zum Beispiel statt einer stationären Lösung ein cloud-basiertes System erwägen. Anstatt Mitarbeitern ein System zur Prozessautomatisierung aufzuzwingen, das theoretisch den Spezifikationen entspricht, sollten diese die Gelegenheit haben, sich selbst dazu zu äußern. Dieses Meinungsbild liefert Entscheidungsträgern einen ersten Überblick darüber, wo Verbesserungsbedarf besteht. Gleichzeitig kann auf diese Weise eine Priorisierung vorgenommen werden, um die Nutzererfahrung zu verbessern.

Schritt 2: Angebote  zur Prozessautomatisierung einholen

Auf Grundlage der gesammelten Informationen ist es möglich, eine erste Vorauswahl an Partnern zu treffen, die für die Realisierung eines Systems zur Prozessautomatisierung in Frage kommen. Ein individuelles Beratungsgespräch schafft Klarheit darüber, wie sich die Bedürfnisse Ihres Unternehmens am besten umsetzen lassen. Die Einbindung bereits vorhandener Systeme erspart die Portierung von Daten, falls sie möglich ist. Dabei ist es ratsam, mehrere Angebote von unterschiedlichen Firmen einzuholen. Auf diese Weise ist es möglich, Preis und Funktionsumfang einzelner Systeme zu vergleichen und die optimale Lösung zu finden. Gleichzeitig kann anhand der Beratung eingeschätzt werden, wie die Zusammenarbeit mit dem Anbieter funktioniert – schließlich gehen gerade bei cloud-basierten Systemen beide Unternehmen eine langfristige Partnerschaft ein.

Schritt 3: Schaffung von Richtlinien

Gemeinsam mit dem gewählten Partner müssen zunächst Richtlinien erarbeitet werden, die für die Portierung von Daten in das neue System zur Prozessautomatisierung gelten sollen. Eine tragende Rolle dabei spielen neben internen Standards gesetzliche Vorgaben für die Aufbewahrungszeit von Dokumenten im Archiv und den Datenschutz. Entscheidungsträger sollten zudem klären, welche Rollen für Nutzer benötigt werden sowie für welche Funktionen und Dokumente diese Zugriffsrechte erhalten müssen.

Schritt 4: Implementation einer Prozessautomatisierung

Sind alle Fragen zur Organisation und Realisierung des Systems geklärt, übernimmt der Anbieter den wesentlichen Anteil der Arbeit. Dazu gehört die Einrichtung und Einführung des Systems. Zur Digitalisierung vorhandener Dokumente empfiehlt es sich, die Dienste eines Scan-Dienstleisters in Anspruch zu nehmen. Dies stellt sicher, dass Dokumente den gewünschten Spezifikationen entsprechend digitalisiert werden und sich problemlos ins System zur Prozessautomatisierung einspeisen lassen.

Schritt 5: Einarbeitung von Mitarbeitern

Damit man das neue System zur Prozessautomatisierung reibungslos in Betrieb nehmen kann, sollte die Einarbeitung von Mitarbeitern frühzeitig beginnen. Unterstützung dabei liefert der Anbieter des Systems. Dieser verfügt über tiefgreifendes Wissen zu seinem Produkt und kann über dessen Eigenheiten Auskunft geben. Einige Anbieter bieten zusätzlich zur Dokumentation Online-Seminare an, in denen sie ihr Produkt und dessen Funktionen vorstellen und Gelegenheit für weitere Fragen bieten.

Fazit: Wer investiert, investiert in die Zukunft seines Unternehmens

Die Vorteile der Prozessautomatisierung liegen auf der Hand: Die Einführung eines digitalen Systems zum Dokumentenmanagement erleichtert die Suche nach Unterlagen und entlastet Mitarbeiter. Gleichzeitig garantiert sie die Konformität mit gesetzlichen Bestimmungen zur Datenhaltung und gestaltet Arbeitsprozesse effizienter und transparenter. Ein modulares System trägt zudem dazu bei, dass sämtliche Abteilungen des Unternehmens von diesen Vorteilen profitieren. Auf diese Weise lassen sich durch Prozessautomatisierung langwierige Geschäftsprozesse vereinfachen, was Kosten spart und Kapazitäten befreit.

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Management und Marketing kommen zu kurz

Was man dort nicht findet, sind allerdings Kurse zu Management und Marketing. Wenn der Zahnarzt seine eigene Praxis aufbaut, fehlen diese Kenntnisse dann. Im Arbeitsalltag nehmen die Bereiche Management und Marketing einen großen Raum ein. Effiziente Strukturen und klare Prozesse sind da gefragt. Mit Strukturen allein ist es allerdings nicht getan. Zuverlässige und qualifizierte Mitarbeiter hauchen dem System Leben ein – solche Mitarbeiter klopfen aber nicht von sich aus an die Praxistür. Das Gleiche gilt für die Patienten, die dem Behandlungsschwerpunkt der Praxis entsprechen sollen.

Sven Walla weiß, vor welchen Herausforderungen Zahnärzte stehen

Sven Walla kennt die Probleme der Zahnärzte aus eigener Anschauung. Seine Erfahrung im zahnmedizinischen Fachbereich ist das Alleinstellungsmerkmal seiner Beratung. Das Konzept dieser Beratung beruht auf einem Schritt-für-Schritt-Plan, der gemeinsam mit dem Zahnarzt entwickelt wird und exakt auf die Situation der jeweiligen Praxis passt. Sven Walla geht es um eine gravierende Veränderung, die zu langfristigen Erfolgen führt. Er nimmt sich viel Zeit für seine Kunden. Der Beratungsprozess läuft über mindesten zwölf Monate und der Marketingexperte ist für Fragen rund um die Uhr erreichbar.

Inhaltlich konzentriert sich das Coaching auf mehrere Schwerpunkte, die gleichrangig behandelt werden. Zum einen dreht es sich um die Frage der Patienten- und Mitarbeitergewinnung. Es wird ein Konzept entwickelt, das für einen beständigen Neuzugang von Patienten und die Anstellung der richtigen Mitarbeiter sorgt. Dann muss ein System aufgebaut werden, das den Ablauf im Praxisalltag festlegt und allen Mitarbeitern Sicherheit gibt. Nicht zuletzt kommt die Beratung auf die blanken Zahlen, wobei der Fokus nicht auf Einsparung, sondern auf Gewinnsteigerung liegt.

Kurz gefragt: Sven Walla zu seinem Weg ins Business, die Fehler der Zahnärzte und die Zukunft seines Geschäfts

Du hast Betriebswirtschaft studiert – unsere Leser möchten unbedingt wissen, wie du zum Marketingexperten für Zahnarztpraxen geworden bist.

Richtig, ich habe BWL studiert und ein erfolgreiches Unternehmen gegründet. Die Zahnärztin in der Familie ist meine Frau. Vor mehr als 13 Jahren hat sie eine Zahnarztpraxis übernommen. Bei der Übernahme gab es einen „Praxisberater“ und seine Arbeit schien mir wenig sinnvoll – um es vorsichtig auszudrücken. Mit der Praxis meiner Frau haben wir in den folgenden Jahren viel an Erfahrungen gesammelt. Daraus ist die Idee entstanden, eine Unterstützung für Zahnärzte aufzuziehen. Das fand zunächst nebenher statt, nahm dann aber immer mehr Raum ein, sodass ich die Tätigkeit zu meinem Hauptberuf gemacht habe.

Alle Strategien, die ich meinen Kunden empfehle, sind in unserer Praxis erprobt worden. Ich weiß also, dass es funktioniert. Eine komplett an der praktischen Arbeit orientierte Beratung gibt es nur bei mir. Der Proof of Concept ist mein Alleinstellungsmerkmal.

Gängige Fehler in der Branche

Deine Beratung ist sehr gefragt. Welche Fehler machen Zahnärzte eigentlich?

Viele unterschätzen, dass der Wettbewerb inzwischen sehr groß ist. Es gibt heute keinen Mangel an Zahnärzten. Es lohnt sich also durchaus, frühzeitig in Marketing und Kommunikation zu investieren. Dazu kommt, dass Zahnärzte glauben, ihre einzige Aufgabe wäre die Behandlung von Patienten. Als Unternehmer müssen sie sich aber auch um Mitarbeiterführung, Marketing und Controlling kümmern.

Wie sieht die Zukunft deiner Beratungsfirma aus?

Es geht in Richtung Wachstum. Ich habe im vergangenen Jahr beschlossen zu expandieren. Mein Team besteht inzwischen aus fünf Mitarbeitern. Zusammen können wir eine höhere Zahl an Kunden beraten. Für die Zukunft sind wir somit gut aufgestellt. Ich möchte noch mehr Praxen nach vorne bringen und sie dort halten.

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